ハイブリッドIT 【3章】3効果

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ITコーディネータ 神﨑 勝利


ITサービスを企業に導入する場合の効果について確認してみたい。当然のことながら、IT投資を行うからには、間違いなく効果が期待され、これは経営者や管理者、現場メンバーなど、その内容が異なることが多いとも考えられる。IT導入のスタートラインは経営改革であることが多く、これが基本であるので、比重は経営者によることも多いが、利用者の多くは現場で業務を執行するメンバーである。つまり管理者含め、それぞれに定量的、定性的な効果が求められる訳であるが、求められている効果が必要な効果であろうか。
筆者は、この部分にも一石投じたいと考える。即自的な効果は、一過的であることも考えられるし、長期的な効果は評価の先送りになることも含まれていることも有り得る。
いつでも、目的・効果・評価は一つの基準に従って描かれている必要があり、その期間は短過ぎても長過ぎても、いけないのだろう。
この基準は、近年、Q(品質)C(コスト)D(デリバリ)E(環境)で括られていることが多いと思う。これを一歩進めて、「質」について考えるとともに、ITを含めた経営・業務改革につきものである、プロジェクト管理についても、具体的に考察してみたい。

3-1.究極の質向上
「質」が問われる重要局面は、ITサービスでいうところの「活用」である。多くの問題点は、「活用」とこれ以前の「企画・構築」(戦略策定~資源調達~導入)までの局面を執り行う主体者が異なることから起こり得るのでは、ないだろうか。
これを打破しているのは、導入から運用までを包括的に行う、アウトソーシング契約の場合である。アウトソーサーによっては、運用や保守を行うことによって、次期戦略の立案に役立て、無駄のない取り組みを行う事業者も存在する。逆に言えば、保守担当者を確保するために、平準化した保守要件を継続し続けなくてはならない負担も出てくる。
また、ITサービス提供者が取り仕切るために、サービス提供側の思いが強く反映されることも多くなってくる。つまり、コンサルティングの視点がどうしても欠如してくる傾向にある。
結局これは、ITサービスそのものを見たときに、品質が低下することにならないだろうか。ITサービスの質低下は、業務レベルの質低下に繋がることも少なくない。
つまりIT導入時点で活用についての議論が如何になされているかを問いたいのだが、構築している最中にこの問題に取り組むのは、目的が導入完了になっているときだけに、非常に困難である。時期は、最初か最後しかなく、最後つまり移行などの活用準備段階では、次期改善時点の課題洗い出しになってしまうので、時期が遅過ぎて初期導入には間に合わない。つまりIT戦略立案の時期しかない。
もっと言えば、この局面を初期段階でしっかりと時間確保しているプロジェクトは、非常に少なく、ましてや現場の利用者がプロジェクトそのものを未だ知らないことの方が多い。方策としては、以下が有効ではないだろうか。
・プロジェクトのオープン化:
IT戦略立案時に活用イメージを全社に向けてプレゼンする機会や方法を設ける
・プレプロジェクトの充実:
技術的なフィージビリティ・スタディーよりも優先して、ミニプロジェクトを発足し、小規模なITサービスの構築・活用サイクルを最初に構築する。
・クラウド・コンピューティングの活用:
SaaSを含め、直ぐにサービス利用開始可能な既知のITサービスを選択し、初期段階においては、システムの開発やカスタマイズは極力避ける。カスタマイズは利用開始からでも遅くない場合もあるはず。無料サービス期間の利用や、ベンダーに相談するなど、初期投資をゼロに近付ける。

3-2.コストパフォーマンス
プロジェクト管理は、プロジェクト経営でもある。プロジェクトには期限があり、経営にはこれが無いように思うかも知れないが、KGIやKPIを設定することで感覚的な期間は違いこそあれ、短期的なゴールを設定することもできる。
ここで言いたいのは、プロジェクトP/L(Profit & Loss)、つまり収益性の重視である。単なるベンダー抑圧や数字上のお遊びなっては、いけない。ポイントは、
・リスクヘッジを含む見積の精度
・関係者が納得のいく交渉
・短期間で終わってしまわない関係保守
一般論でいうところの、PRAMである。
P=Planning
R=Relationship
A=Agreement
M=Maintenance
プロジェクトを経営として見ることによって、短期的収益性と長期的関係性の両方に着目することができるのでは、ないだろうか。
プロジェクトは短期であっても、クライアントやベンダーとの関係は長期的であって欲しい。このためには、甘過ぎても辛すぎてもいけないのである。クライアントには効果を、ベンダーには、それなりの収益を与えることも重要である。上級プロジェクト管理者は、経営者もしくは、その素養を持っている人物であることが少なくないのも納得できる。

3-3.地球環境への貢献
QCDEは、製品開発やプロジェクト管理などのあらゆる管理指標として用いられている。Eは、冒頭でも記したとおり「環境」(Ecology)を指す。ハイブリッドIT実現をITプロジェクトに適用する場合にも、QCDEの指標が有効である。しかしながら、PMBOKでも「E」は明示されていない。
◆PMBOK管理項目
1.統合
2.スコープ
3.タイム
4.コスト
5.品質
6.人的資源
7.コミュニケーション
8.リスク
9.調達

「Q」クオリティー=5.品質
「C」コスト=4.コスト
「D」デリバリ=3.タイム
と明確にマッピングすることができるが、「E」エコロジーは、主に9.調達に関連すると考えて良いだろうか。
特にエコロジーの中でも、「循環型」であることについて考察してみたい。
IT資源調達については、
・開発者を主とするヒューマンリソース
・インフラ・ストラクチャ
が代表的資源になると思うが、インフラのうちのハードウエア、ソフトウエア、ネットワークは提供ベンダーにエコロジーの観点でも有効な手段の吟味を委ねて、ここでは人的資源について着目しておきたい。

◆循環型社会へ
循環型社会の目的は、資源やエネルギーの損失がないことである。出してしまったゴミの始末を考えるよりも、長期的な視点では無駄なエネルギーを使わないことが最重要課題である。最も無駄なことをするのも人間であるが、最もエネルギーを持っているのも人間ではないだろうか。
人間の効果的なエネルギーの使い道は、
・思考
・言動
・行動
ではないだろうか。別の言い方をすれば、考え、伝えて、産み出すことだと思う。
遡ってみれば、良い行動を産み出すために、間違いなく、心地良く、前向きになれる伝達手段としての言葉の扱いがあるのであろうし、そのための考えが源泉となる。そして、良い思考を行うための人間性を高めているのであろう。
さて、いよいよ無駄を排除していこう。エネルギーを使う時間に着目してみよう。「考える」作業を仕事の時間外にも少し充ててみては、どうだろうか。休みには、リラックスするのも必要だし、寝る前の考え事は良い睡眠の妨げになる。筆者の経験では、少しリラックスした状態で脳内の情報を整理してみたときに、アイディアが生れることが多いような気がする。良くクリエイターが入浴などの時間に何か思い付くなどの話を聞いたことがあるが、それに近いものがあるのであろう。
仕事だと思わず、アイディア出しのトレーニングだと思えば、休んだコンピュータの有効活用であるグリッド・コンピューティングのような効果があるかも知れない。帰りの電車の中で考えていたことが翌日の仕事に反映されるなどの効用があるだろうし、翌週の会議に役立てば儲けものである。仕事の時間は、情報収集・情報交換・ドキュメントの作成やプレゼンなど、行動的な行動に変わっていくはずである。
次に着手するのは、「伝達」であるが、これがかなり難しい。人間の関係を結ぶことになるので、障壁が多いことも事実である。会社の中を見ただけでも、人の壁や、組織の壁がある。また手段も電話やメールなど多岐に渡ることになるので、使途を間違えると、有効な手段も問題の発信元になる。
ハイブリッドITは、一人の人間や一つの組織でサービスを提供することを前提としているので、前述の壁を完全ではなくても、きっと減らすことができると思っている。これは、コミュニケーションしないのではなく、既にベースとなるコミュニケーションが出来ているからである。むしろ、それまでの投資として組織のファシリテータの手により、円滑に進められる準備がなされているということである。オフィシャルであれ、アンダーグラウンドであれ、この「準備フェーズ」の効用は大きい。
・思考時間の時間外確保
・コミュニケーション準備フェーズ
これらは、きっとエネルギーの有効活用に役立つはずである。もしこれらがうまくいかなくても、それはあなたのエネルギーとなる。

 

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